外企下基层，内企奔三甲，互相学习好榜样

　　医药网7月10日讯　中国医药市场有个特色，内资、外资企业从产品到模式到文化都泾渭分明又相安无事，都能活得很滋润。欧美国家早就没有内外资企业的差别，就算是日本和印度等本土药企势力强大的国家，本国和外国药企模式和文化也基本类似，像内外资企业差别这么显著的只有中国。内企流行词是招商、佣金、底价、回款、走票、控销；外企的流行语是合规、流程、SFE（Sales Force Effectiveness，销售效能）、考试、计划。同一片蓝天下，大家的语言、体系如此不同，还都能各得其乐，说明中国市场大到足以容纳各种模式。

 

　　模式没有高低之分，适合自己又能赚钱就是好的。外企模式高举高打，品质和价格定位高，有足够利润空间吸引高学历，通过长期大投入和概念教育强化竞争力，这个模式在大中型医院和中高级医生中很吃得开。外企的营销因为需要跟国外总部对接，因此非常细致严密讲究流程，有时不免僵化官僚。从总经理到代表都是职业打工者，各有权限，谁都不是主人，因此在长期责任心和使命感上与内企高管相比会有差距。

 

 

　　内资药企之间也差别很大，从高端到低端，从新特药到中药、普药、低价药，各家的形态千差万别，主要还是猛攻报批、生产、价格、、促销各环节的政策空间，但在临床环节渗透相对不深。内企产品走中低端和基层医院较多，虽然也开始有各种学术营销，但直接的利益输送还比较常见。内企营销的成功关键在于合作伙伴间的利益分配，因此对人性的理解和掌控非常精心。内企老板很多在内都是神级人物，决策雷厉风行又高度灵活，决策正确企业几年内突飞猛进，决策失误就元气大伤。尽管一线员工流动率高，但核心团队有利益捆绑却挺稳定，拼命工作和客户至上的意识也强过外企高管。

 

　　内企外企本来大路朝天各走一边，大家因为话语体系不同少有来往。现在外企新药上市势头放缓，又看见国家大力投入基层，不免想在内企盘踞的基层市场试水。而内企饱受低价低利润之苦，有实力的公司开始研发出不少新药去撬开大医院市场。两者之间的界限开始模糊，语言体系开始接近，人员流动也日益频繁。那么，外企能不能像内企一样灵活接地气？能不能简化流程？能不能通过人情关系找捷径？同时，内企能不能像外企一样多做点学术推广？内部流程和管理能不能更规范？能不能在产品品质上多下点功夫？

 

　　照理说，内企外企互相取长补短就能如虎添翼，但两者的企业基因不同，注定无法全盘对接。好比武当、少林派各有自己的功夫底子，就算天天切磋也不可能合二为一。外企中国分公司作为一个营销组织，在各方面必须跟国外总部保持一致，对中国有效但总部看不懂的措施就推行不了。特别是GSK事件后，外企总部更强化了对中国区业务的控制，为了安全起见内部流程加倍复杂，灵活快速的做法渐行渐远。而内企在老板独大时，大家都唯老板马首是瞻，很难真正建立规范的制度。就算学习了新的管理思路，行为习惯的改变也非一日之功。

 

 

　　如果基因不变，是不是内企和外企就没啥可学的了？但是不学习，不改变，怎么到对方的地盘开辟新的根据地？笔者认为，有些做法可以在不改变现有体系的前提下，双方互相借鉴。外企至少有3个方面可以拜师内企：

 

　　这个口号好像内外企都喊声震天，但个人感觉内企跟客户贴得更近。内企也许流程计划没那么强，但从老板到员工都花大量时间泡客户，以灵活快速反应为荣。外企就花了更多时间做计划和内部沟通，很多老板不怎么跑客户，一线员工更敬畏的是流程而不是市场。

 

 

　　这种差别的背后其实是企业文化差异，外企总部都有自己鲜明的文化，但到了中国往往不接地气，就变成墙上挂的口号了。加上高管都是几年一换，谁有时间顾及这些长远的东西？新老板喊出新口号，几年之后又全废掉。相反，国内领先的药企都文化鲜明，强势文化带来的高效执行与客户至上更是成功的要诀。